4 初入设备管理部门你需要考虑的事情有哪些 阿冰
当你阅读了昨天的那一篇文章。你可以发现我说的没有那么全，因为我捡了重点在说。
昨天总结的从四个方向来开始设备管理。那只是为了让设备的日常维修正常化。当然你可以参杂自己公司上级领导要求来做一个关注点。比如领导近期需要你统计全公司的备品备件型号，规格，对应的设备型号和编号已经设备在哪些工序。如果设备备件属于非标准化，那么需要你联系设备的厂家索要厂家编号。说到这里，如果前期设备进厂的时候你就要跟厂家索要全套的资料，包含让他们编制备件手册（电机，油泵，plc，伺服电机，步进电机，变频器，滚珠丝杆，电缸等等）所对应哪些厂家。
意思就是说，你根据实际情况进行设备管理的前期重点。
你也许想不通为什么不能一次性说完。因为实际的操作过程中前期3个月或者半年时间内你在具体的实操过程中日常维修的管理过程中你需要考虑的事情和关注的事情绝非维修那么简单。
有这几个原因：
我书写太多你看的越懵逼。
因为实际操作你没有太多的时间去关注那么多不稳定的因素。比如
2.1维修人员心态，所负责车间工序长，班长，小组长心态和反馈。维修人员对新来领导对抵触，你需要长时间内展示自己的技能和才华或者领导的魅力来融入这个部门和团体，使自己有一定威望。和小组长一线员工接触，你了解到他们目前对设备维修人员有哪些不满意。
2.2设备状态，设备损坏周期，整个厂区操作工目前工作的态度，其实就是车间内领导对操作工的要求，是要求只要产量，设备坏了直接找设备部人员，还是要求操作工必须清洁设备，做好润滑以及一级保养。
领导层相互之间的去哪里约束是否影响你工作的进度。你还要时时关注领导层对你工作的态度和评价，以及期望在哪里。不是自己想到哪里就做到哪里。如果影响你是通过流程和制度来管控，使得你自己的工作越来越好呢？还是其他方式方法？
另外如果日常性维修足以满足现在的生产要求。你是继续优化流程用以排除人为的干扰设备维修统计和薪酬考核机制。如果目前的救火式维修模式不能满足日渐增长的生产需求。你的下一步是进入PM预防性维修管理模式，还是做TPM管理模式。模式的导入需要考虑你自己所处的现状，包含手里的权限和其他部门是否配合，领导是否支持？都需要在前期的日常行维修过程中去经营自己和了解公司目前的管理模式和现状。
所以在上一篇文章中说的那些内容就是目前工作中必须要做的事情。然后根据你目前的工作的环境因素来调整你工作的方向。
这些文章均来自自我实践中所遇到的问题。非教科书式的搬运。
另外还有人比较迷茫，你一直说根据自己实际情况。那肯定还是有一个方向和目标所以才会有这么多的关注点。不然我刚入管理，我哪里想得到那么多。
目标和方向其实就是 后期一定要导入TPM管理模式。
当然你觉得每个公司管理模式不同。你说的和我遇到的情况不一样。比如：我之前所在的公司有着清晰的管理模式和目标。设备维修的管理属于各个车间自己管理。不属于设备部门管理全厂的设备。这个相对来说可能会更简单一些。
车间内设备维护管理前期也是允许在3个月内做好日常维修。比如你所在的车间属于全自动流水线。根本不允许生产过程中停机。3个月进行设备维修和统计整理故障列表。包含设备资产台账的录入。甚至包含设备包含的电机功率。为能源管理做准备。
如果公司副总特别在意停机这个因素。你就必须立刻导入TPM管理体系。因为领导有要求。这个任何一个车间主任不能违背的事情，相当于公司大领导给撑腰。就是上一段所说的公司领导有着明确的清晰的目标：不能停机，然后给到管理模式就是车间内自主管理，权限基本就很大。
为什么说权限很大，就是因为设备会议中各个车间生产主任和生产部领导都知道生产副总给到你的目标就附带着权限。
所以综上所述，我写的前几篇内容主要针对前期工作和部门协调不到位，设备部和生产部门分开的情况下，且职责权限不清晰的情况下产生的问题的解决方法。
我所写的内容不一定适合所有人，但是提供了管理问题的思路。
思路方法跟着领导和实际情况在一直改变，但是设备管理做到什么样的目标自己心里一定要有谱。
所有的内容需要你全部挨着看才可以有自己的思路。
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